Organisation & management / Scalabilité des équipes tech
Scaler une équipe tech, ce n’est pas seulement recruter plus de développeurs.
C’est surtout apprendre à communiquer autrement, sans perdre le contrôle ni l’humain.
Une réalité que personne ne vend vraiment
Scaler une équipe tech est l’un des exercices les plus complexes que j’ai eu à vivre en tant que fondateur et CTO.
Chez Winzana, on a commencé à une seule personne : moi.
Puis très vite, on est passé à 2, 3, 4, 5…jusqu’à atteindre près de 40 personnes.
Et à chaque palier, la même question revenait :
comment grandir sans perdre son âme,
sans tomber dans le bullshit corporate,
et sans exploser la communication ?
Spoiler : ce n’est jamais simple, et il n’y a pas de recette magique.
Quand l’équipe est petite, tout paraît facile
Avec une équipe de 4 ou 5 développeurs, tout est plus fluide.
On peut s’asseoir à côté, discuter individuellement, expliquer les choix techniques, les orientations stratégiques, et faire monter l’équipe en maturité sans trop de couches intermédiaires.
La communication est directe, humaine, presque instinctive.
Mais ce confort disparaît très vite.
Le premier vrai mur : passer de 4 à 10 personnes
À partir d’une dizaine de personnes, le message commence à se diluer.
Involontairement, des sentiments de favoritisme peuvent apparaître.
Pas par mauvaise intention, mais parce qu’on passe plus de temps avec certaines personnes que l’on connaît depuis plus longtemps.
Il y a aussi une réalité humaine : on n’a pas la même affinité avec tout le monde.
Certains sont excellents techniquement, mais humainement plus difficiles à manager. Et pourtant, ils font partie de l’équipe et doivent avancer dans la même direction que les autres.
C’est là que la communication commence à devenir un vrai sujet.
Quand les métiers se multiplient, la complexité explose
Puis l’équipe tech s’entoure : chefs de projet, designers, RH, commerciaux.
Des profils avec :
des métiers différents
des objectifs différents
des façons de penser très éloignées
Et là, les clichés arrivent vite.
Les développeurs voient parfois les commerciaux comme des gens qui ne comprennent rien à la technique.
Les commerciaux voient parfois les développeurs comme des divas qui n’en font qu’à leur tête.
Cette incompréhension mutuelle est l’une des plus grandes sources de dette organisationnelle.
Les faux remèdes : team building et outils
On essaie souvent des solutions rapides.
Des team buildings.
Des nouveaux channels Slack.
Des outils de communication supplémentaires.
Soyons clairs : ce n’est pas inutile, mais ce n’est pas suffisant.
La vraie difficulté, c’est de faire comprendre le métier de l’un à l’autre, et surtout les contraintes réelles de chacun.
Et ça, ça prend du temps. Beaucoup de temps.
Et donc…de l’argent.
Le paradoxe du dirigeant : livrer sans casser l’équipe
En tant que fondateur ou CTO, la pression est permanente.
Il faut livrer.
Il faut facturer.
Il faut faire avancer les projets.
Mais il ne faut pas non plus faire transpirer cette pression au point d’épuiser les équipes.
En même temps, les équipes doivent comprendre que leur travail a un impact réel sur la santé de l’entreprise.
Trouver cet équilibre est probablement l’un des exercices les plus difficiles du management.
Aligner des visions qui ne sont pas les mêmes
Quand une équipe grossit, tout le monde n’a pas la même vision.
Certains n’étaient pas là au début.
Certains ne partagent pas l’histoire de l’entreprise.
Certains voient simplement un “patron” qui cherche à gagner plus d’argent.
C’est là que la communication devient critique.
Il faut être capable de transmettre ce que l’on est réellement en tant qu’entrepreneur, tout en restant connecté à la réalité du terrain.
La transparence comme boussole (avec intelligence)
Chez Winzana, on a fait le choix de la transparence.
Pas une transparence brutale qui ferait paniquer les équipes, surtout dans les moments difficiles.
Mais une transparence suffisante
pour que chacun comprenne :
où en est l’entreprise
ce qui arrive
quel est l’impact de son travail
Une entreprise n’est pas la “boîte d’un patron”.
C’est un écosystème.
Un ensemble de personnes qui permettent à la société de vivre,
de payer les salaires, et de créer un environnement où chacun peut s’épanouir.
Ce qui nous a aidés concrètement
Concrètement, on s’est appuyés sur :
des points réguliers
des outils simples (Slack, Google Meet)
une présence réelle du management
Être disponible.
Écouter.
Expliquer.
Répéter.
Et accepter que tout ne soit pas parfait.
Les erreurs, les départs, et ce qu’on en retient
Grossir une équipe, ce n’est pas sans erreurs.
On a déçu des gens.
On a perdu des collaborateurs en chemin.
Parfois parce qu’on n’a pas su s’organiser assez tôt.
Parfois parce que les visions n’étaient plus alignées.
Ce n’est jamais agréable, mais c’est formateur.
Le vrai nerf de la guerre, c’est la capacité à :
recevoir du feedback
en donner
et s’adapter en permanence
Conclusion
Scaler une équipe tech sans exploser la communication est un exercice d’équilibriste.
La dette organisationnelle arrive souvent avant la dette technique.
Elle se combat par la clarté, la responsabilité, et une communication honnête.
Il n’y a pas de croissance sans friction.
Mais il y a des frictions qu’on peut éviter quand on les anticipe.
